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Ejecutivos - page 4

5 razones por las que acercarte al nuevo Periódico de Kolokio

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El nuevo periódico de Kolokio enamora por los ojos…Esa es la conclusión más inmediata que nos habéis trasladado con vuestra nueva valoración del formato de nuestra publicación. Claro que no sólo de estética vive el hombre…En este artículo sintetizamos los cinco motivos por los que cautiva la nueva versión de nuestro periódico.

1) Por su cuidado y atractivo diseño. El nuevo formato del periódico de Kolokio se sustenta en su capacidad visual para enamorar gracias a un diseño que potencia las imágenes. En sintonía con esta cualidad, estamos ilustrando los artículos que elaboramos con fotos que entra por los ojos al tiempo que cumplen con su labor informativo. Las primeras impresiones que estamos recabando sobre el periódico inciden mucho en el magnetismo de las mismas.

2) Porque sus temáticas están perfectamente categorizadas. Orden y concierto, sobre esas premisas se ha estructurado el mapa de categorías que ordena el nuevo Periódico de Kolokio. Toda esta constelación de categorías la puedes encontrar en la portada de esta publicación online.

3) Por sus prestaciones visuales. Las imágenes (y el lugar que ocupan dentro del diseño) de este periódico destacan por su calidad estética y también por su prevalencia en el diseño, de manera que funcionan como uno de los elementos más a tractivos y pegadizos de nuestro periódico.

4) Temáticas diversas que conectan con lo más interesante del mundo asociativo y los ejecutivos de asociaciones. Uno de los principales atractivos de nuestro periódico descansa en nuestros contenidos. Realizamos un exhaustivo análisis de las principales publicaciones del país en el ámbito asociativo, económico, de tendencias. Asimismo, también nos hacemos ecos de las informaciones más relevantes de los ejecutivos de asociaciones.

5) Por su usabilidad. Esta característica se puede apreciar en lo accesible que están las redes sociales en esta página, así como en la navegabilidad que ofrecen sus secciones (el sector, asociaciones, eventos, formación, ejecutivos, entrevistas y Kolokio). Y lo intuitivo que es su manejo, faceta en la que también destaca la funcionalidad de su buscador de contenidos.

Kolokio aporta su “amplia experiencia, conocimiento del sector asociativo y metodología a la matriz española de Fespa”

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Foto de portada: Pablo Serrano, Secretario General de Fespa España. ¿Cuál es la mejor manera de comprobar la utilidad de los Planes Estratégicos que elabora Kolokio para sus asociaciones? Viendo un ejemplo concreto. En esa sintonía se enmarca la intervención del Secretario General de Fespa España (la asociación que aglutina a las empresas de impresión de Comunicación Visual) y experto en desarrollo de asociaciones de Kolokio, Pablo Serrano.

Serrano puso en valor cómo Kolokio ha potenciado a la organización que dirige a través de su plan estratégico, entre otros servicios. A la hora de buscar una inspiración para su organización y las que componen el entorno asociativo, Serrano puso el ejemplo del equipo inglés del Leicester. Un equipo que “está a punto de ganar la liga inglesa con toneladas de ilusión, apuesta activa por el cambio y optimización de recursos”.

En consonancia con ello, Fespa España se caracteriza ya por la calidad de sus servicios y el networking personalizado que ofrece. En esa dinámica, Kolokio ha aportado “amplia experiencia, conocimiento del sector asociativo y metodología a la matriz española de Fespa”. Por cierto, uno de los mayores valores añadidos de Fespa España se fundamenta en el vínculo que mantiene con Fespa Internacional, lo que le genera recursos en forma de guías temáticas de calidad del sector, así como soporte en los eventos y también recursos económicos.

En sintonía con lo anterior, Serrano explicó que la idea de elaborar un plan estratégico para Fespa España cuenta con el visto bueno de Fespa Internacional. La Asociación Matriz promueve criterios de desarrollo empresarial entre sus sedes nacionales y Fespa España enmarca este plan estratégico que Kolokio está desarrollando para ellos en el cauce de esos criterios.

El plan estratégico de Fespa España se ha articulado en torno a 21 objetivos. Un plan estratégico, explicó Serrano, “marca el camino a seguir, está hecho por todos, porque facilita el trabajo al staff (marca cuál es el trabajo)… Y evita influencias partidistas y establece un presupuesto y unos recursos”.

La metodología de Kolokio “se ha estructurado en torno a la profesionalidad y la metodología”. Entre las fortalezas de Fespa España está “una buena imagen”, que a buen seguro crecerá cuando se implante y desarrolle el plan estratégico en curso.

la foto

Miguel Ángel Herrera, abogado de Novit Legal (una firma jurídica que pertenece al Grupo Pons)

El broche al evento lo puso el tándem de abogados que vinieron de Novit Legal (una firma jurídica que pertenece al Grupo Pons), Elena López Moro y Miguel Ángel Herrera. Ambos explicaron las principales características que definen al Registro de Grupos de Interés que ha elaborado el gobierno para facilitar la inscripción, transparencia y visibilidad de las asociaciones empresariales y profesionales, entre otras organizaciones.

La presentación sirvió también para poner de relieve los principales servicios de asesoría legal y fiscal que Novit ofrece a los componentes del ámbito del mundo asociativo.

Cómo desarrollar un liderazgo en funciones desde la posición ejecutiva

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Estamos en un tiempo de estimable incertidumbre política. Y por todos es sabido que la política funciona como una suerte de espejo concertante de la sociedad. Por este motivo, la actual coyuntura es una buena oportunidad para analizar cómo articular correctamente un liderazgo en funciones, como el que ahora mismo ostenta el Presidente del Gobierno en funciones, Mariano Rajoy.

La situación política actual se representa en un escenario infrecuente. La imposibilidad de formar un gobierno se ha traducido en un ejecutivo en funciones durante tres meses y sin fecha de caducidad, ya que ni siquiera la convocatoria de nuevas elecciones garantiza que esta situación cambie.

De todas maneras, lo que es poco habitual en política sí que resulta más frecuente en el mundo de la empresa, donde el hecho de que un directivo ocupe una actividad transitoria es relativamente habitual. Claro que en este caso se denomina de manera interina y no en funciones. En esta dinámica, la pregunta es cómo debe gestionar un directivo interino, lo que pasamos a responder en los siguientes párrafos.

Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE Business School, la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra, señala que “lo primero que hay que distinguir es por qué se da la situación. Una cosa es el interim management, donde se busca al directivo para una labor determinada y a menudo crítica, como una fusión, una reestructuración o una refinanciación, y otra cosa diferente es cuando se produce un hecho puntual, como una crisis reputacional o una salida imprevista, que obliga a poner a alguien en el cargo hasta elegir a la persona que lo ocupará de forma definitiva».

«En los casos de interim management, se buscan personas con conocimientos específicos -hay empresas que ofrecen estos servicios y hasta una Asociación Interim Management España- y suelen estar sujetas a un protocolo, mientras que en los casos imprevistos lo ideal es que se elabore un plan con un principio y un fin, donde quede claro en qué consiste la interinidad y a quién se debe reportar», señala Diana Clarke, profesora de ESCP Europe, que añade: «Es un proceso que se tiene que hacer bien para que no genere incertidumbre, desmotivación en los equipos, ni parálisis». Otro de los riesgos cuando un segundo asume el mando de forma temporal «es que esa persona se frustre por no haber sido elegida para ocupar el puesto definitivamente», argumenta Stein.

Respecto a la trascendencia de las decisiones que se toman, JoaquínGarralda, experto en Estrategia Empresarial de IE Business School considera que: “un CEO interino debe tener una comunicación más habitual y directa con el consejo que uno que no lo es». Dicho de otra forma, tienen menos autonomía, lo que «no significa que no puedan adoptar medidas difíciles, ya que muchas veces se les ficha para ello».

Eso es lo habitual, aunque no tiene por qué ser lo ideal. «Una persona cuando ocupa un puesto tiene que hacerlo como si fuera a estar toda la vida, primero porque no sabes cuánto tiempo vas a estar y segundo porque si lo haces bien puede ser tu llave para otro puesto», dice Guido Stein.

Las conclusiones que podemos extraer para gestionar y evaluar el liderazgo de este tipo de situaciones son las siguientes:

“La situación de interinidad deben ser cuestión de meses porque si se prolongan en el tiempo generan incertidumbre y peleas internas», señala Joaquín Garralda. Respecto a los equipos, los expertos recomiendan que hay que hablarles claro, «afrontando la relación como si se tratara de un proyecto con un principio y un fin», dice Clarke. «Además, se juega con la ventaja de que muchas personas pueden tener la motivación de posicionarse para el tiempo que vendrá», opina Garralda, que señala que «mientras que su equipo se irá con Rajoy si éste no repite el cargo, en la empresa los altos ejecutivos pueden ser muy válidos para el nuevo directivo que llegue».

Política y empresa no son comparables, entre otras cosas porque «las compañías planifican las situaciones de interinidad, mientras que el Estado parece que no. Y no estaría mal que lo hiciera», concluye Diana Clarke.

Fuente de contenido: expansion.com

Fuente de imagen: http://mundoejecutivo.com.mx/

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