Los lugares de trabajo recientemente organizados aún pueden tener problemas organizacionales anticuados. Un líder no es responsable de todos ellos, pero ahí es donde comienzan las soluciones.
Sin duda, los últimos años han cambiado el funcionamiento de los lugares de trabajo. Pero los lugares de trabajo todavía están compuestos por personas, lo que significa que todavía están sujetos a relaciones complicadas, incluso divisivas.
Ese problema puede ser algo difícil de identificar y tratar, independientemente de la disposición del lugar de trabajo. A veces, los líderes tóxicos pueden ser demasiado fácilmente perdonado como «carga dura». A veces la toxicidad se genera porque los líderes son demasiado manos libres, a veces porque son demasiado egocéntrico. Y ese es un problema independientemente de si está trabajando en persona, de forma remota o ambos.
Algunas investigaciones recientes sobre la cultura tóxica en el lugar de trabajo asignan gran parte de la responsabilidad del problema al líder principal. Pero los investigadores encontraron que el problema no siempre empieza ahí.
En «Cómo arreglar una cultura tóxica”, publicado el mes pasado en MIT Sloan Management Review, los investigadores de cultura laboral Donald y Charles Sull analizaron investigaciones anteriores para identificar cinco atributos de un ambiente tóxico: irrespetuoso, no inclusivo, poco ético, despiadado y abusivo. A partir de ahí, identificaron tres factores de toxicidad: liderazgo, normas sociales y diseño del trabajo.
Ese primer factor no debería ser una sorpresa. Como escriben, «los líderes no pueden mejorar la cultura corporativa a menos que estén dispuestos a responsabilizarse a sí mismos y a sus colegas por el comportamiento tóxico«. Pero los otros factores también son muy importantes y hablan de cuánto pueden ser un problema en toda una organización, no solo en el C-suite.
«La autonomía deja más margen para crear una subcultura tóxica».
Por ejemplo, los Sull señalan que los mandos intermedios y los jefes de departamento tienen una gran responsabilidad por la mala conducta en el lugar de trabajo, y eso es especialmente cierto cuando esos mandos intermedios trabajan de forma remota. “Empoderar a los gerentes tiene muchas ventajas”, escriben, “pero la autonomía también deja más margen para crear una subcultura tóxica”.
Eso no significa que la solución sea más microgestión desde arriba. Pero sí significa, escriben, que los líderes tienen la responsabilidad de establecer normas sobre cómo se hace el trabajo y cómo se ve la comunicación respetuosa. Eso aplasta la disfunción antes de que tenga la oportunidad de surgir.
Pero así como la toxicidad puede ocurrir en la parte superior e intermedia, también puede surgir desde abajo, que es a lo que se refieren los Sull cuando hablan de “diseño de trabajo”.El agotamiento de los empleados se correlaciona con el ajuste al trabajo—si la carga de trabajo es apropiada para el puesto, o si el empleado está a la altura de las tareas requeridas. A veces, eso puede significar que tiene a la persona equivocada instalada en un trabajo en particular. Pero también puede significar que el trabajo está estructurado de manera insensible o vaga, lo que lo convierte en un caldo de cultivo tóxico. Como escriben los Sull, «es más probable que los empleados encuentren su trabajo estresante y su lugar de trabajo tóxico cuando sus deberes son ambiguos, o cuando su trabajo requiere que equilibren demandas contradictorias». Tan importante como administrar las cargas de trabajo de esos empleados, escriben, es administrar la cantidad de autonomía que tienen en el trabajo. Cuanto más en control se sientan, es menos probable que surjan esos comportamientos tóxicos.
Inteligentemente, los Sull han demostrado cómo la toxicidad es algo sistémico: es algo que puede surgir en cualquier nivel de una organización y hacer metástasis desde allí. Pero solo porque un líder no es necesariamente responsable de crear un ambiente tóxico en particular, no puede absolverse de la responsabilidad de abordarlo y adelantarse a él, creando el ambiente estructural y cultural que funcione mejor para todos. El problema no siempre recae en el líder, pero la solución sí.
Extracto artículo associations.now
